Los tres pecados capitales del mal jefe

En la actualidad, es común que las empresas ofrezcan ciertas actividades de formación a sus trabajadores. Sin embargo, de nada sirve invertir cantidades ingentes de tiempo y dinero en esta formación si quien dirige el equipo es un inútil emocional. Por desgracia, estos personajes abundan tanto en el sector privado como el público, e intoxican con sus malas energías a todo el que se le acerca. ¿Por qué se mantiene en sus puestos a estos jefecillos de tres al cuarto? ¡Misterio, llamen a Iker Jiménez! Aferrado con uñas y dientes a un sillón de mando al que denigra con su actitud, tres son los pecados capitales que distinguen a este ejemplar, y por los que purgan sus empleados: la soberbia, la envidia y la ira.

La soberbia es el sentimiento de valoración de uno mismo por encima de los demás, y se manifiesta a través de prepotencia y menosprecio a las ideas ajenas. Este jefe convierte su mesa de despacho en una trinchera desde la cual observa con ojos de lechuza a sus subordinados para averiguar quién puede hacerle sombra. ¡Ay de aquél que se atreva a cuestionar alguna de sus instrucciones y, sobre todo, de aquél que destaque entre los miembros del rebaño! En cuanto sea consciente del brillo de algún trabajador, el mal jefe utilizará todas las armas a su alcance para mermar ese resplandor, sin prisa pero sin pausa. La ética queda al margen de las actuaciones, pues el objetivo es minar la autoestima del empleado ejerciendo un mobbing contundente.

El jefe soberbio es un espécimen con una capacidad de reproducción que ridiculiza a la de las cucarachas. Comparte con estos insectos su destreza para desenvolverse con soltura por las alcantarillas, si bien, en este caso, me refiero a las cloacas del alma humana. Lo más gracioso es que la soberbia caracteriza a quien, en realidad, tiene un enorme complejo de inferioridad. Antítesis de la humildad, la soberbia nos presenta al mal jefe como un mequetrefe despojado de carisma y autoconfianza, de manera que la única forma de imponer su voluntad es a base de despotismo.

La envidia es el deseo de tener algo que otra persona posee. Es la semilla del resentimiento, ya que el sentimiento de tristeza o malestar por el bien ajeno es preludio del rencor. Se esconde en el fondo del corazón humano como una víbora en su agujero (Balzac dixit) y tiene el poder de enloquecer al más cuerdo de los individuos, alimentando su ansia de detentar esto o aquello. Si un trabajador goza de una especial habilidad y su jefe es un tipo envidioso, en seguida se ganará su antipatía. Quizás, ese mal jefe intentó, sin lograrlo, ser como su empleado, hacer lo que él hace o tener lo que él tiene. Ahora contempla cómo su subordinado hace gala con naturalidad de la cualidad o pericia anhelada, como si hubiera sido bendecido con un don. De aquí fluirá el río de la envidia con una potencia excepcional, llevándose por delante lo que encuentre a su paso: la sintonía, la conexión emocional y el buen ambiente laboral.

¡Cuántos excelentes profesionales han sido víctimas de la envidia de su jefe! ¡Cuántas zancadillas y puñaladas traperas se han asestado en nombre de este pecado! A un mal jefe no le tiembla el pulso a la hora de cortar de raíz la prometedora carrera profesional de un trabajador, con tal de mantenerse cómodo y a salvo en su mediocridad. Doy fe: desde la mentira a la amenaza, pasando por el chantaje y el acoso. Todas ellas son prácticas válidas desde la corrupta perspectiva de un jefe envidioso.

Como decía Napoléon, “La envidia es declaración de inferioridad”. Por tanto, envidia y soberbia son hermanas de sangre: ambas representan erróneos mecanismos con los que enfrentarse a  un pobrísimo autoconcepto.  ¿Y cómo se exteriorizan descaradamente esos mecanismos? Pues con ira, con mucha ira. La rabia incontrolable que siente un mal jefe cuando su empleado obtiene recompensa a su esfuerzo es el eco de su oscuro interior. Un líder siempre se alegra por los éxitos de los integrantes de su equipo, los reconoce y celebra. Un mal jefe hará todo lo que esté en su mano para impedir que esos éxitos salgan a la luz, y los minusvalorará a fin de que el trabajador dude de su talento.

Sé que muchos habrán experimentado en primera persona lo que expongo en este artículo. La soberbia, la envidia y la ira están a la orden del día en las oficinas. El área laboral puede ser un infierno cuando nos topamos con un mal jefe que se empeña en hacernos la vida imposible. Creo que la solución a este problema se cimenta en dos iniciativas:

  • Que las empresas impulsen la formación en valores más allá de los talleres que ahondan en conocimientos teórico-prácticos, y que en los destinatarios de dicha formación se incluya a los directivos.
  • Que los trabajadores de la empresa, sea cual sea su cargo y posición en el organigrama, tengan el coraje de realizar un sincero ejercicio de introspección, encaren sus miedos y aprendan a amarse con sus defectos y virtudes, para así no machacar a otros que brillan más que ellos.

 

Un mal jefe (o jefa, porque la mediocridad no entiende de sexos) es una piedra en el camino que conduce a la plenitud profesional. Hay quien tropieza con ella, quien la esquiva y también quien se deja aplastar. Jamás se debe renunciar a la propia dignidad si nos encontramos con un escollo de estas dimensiones. Resulta muy difícil trabajar con un jefe que irradia soberbia, envidia o ira, y es lícito marcharse de la empresa si la situación se torna insostenible. Si optamos por esto último, mantengamos siempre la cabeza alta. En el fondo (muy en el fondo, porque soy buena pero no imbécil), individuos así me inspiran compasión. Un mal jefe es un animalito vulgar y gris. Un profesional excelente es un ser que atesora grandeza.

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Crítica y elogio de la Programación Neurolingüística (PNL)

En los años 70, la colaboración entre Richard Bandler y John Grinder dio lugar al nacimiento del metamodelo de comunicación denominado “programación neurolingüística” (PNL). Desde entonces, se han publicado diversas obras a favor y en contra de esta disciplina. ¿Por qué tanta polémica y revuelo? Pues por una sencilla razón: a pesar de múltiples experimentos y estudios, la PNL no ha conseguido demostrar que exista un paradigma perfecto de comunicación que controle e identifique cada matiz del lenguaje.

Ya sabemos que la inteligencia emocional, gracias al entrenamiento de unas habilidades concretas, nos permite gestionar de forma apropiada las emociones propias y aumentar la calidad de nuestras relaciones interpersonales. Se afirma que la programación neurolingüística está íntimamente vinculada a la inteligencia emocional porque proporciona un modelo de aprendizaje y comprensión de las emociones. Joseph O´Connor y John Seymour, en su libro Introducción a la PNL, llegan a definirla como “el arte y la ciencia de la excelencia”. No obstante, el arte, tal y como yo lo entiendo, es creación de belleza de manera efímera y pasajera. Un cuadro permanece, pero el momento de pintarlo no puede repetirse. El artista expresa sólo una vez sus emociones y sentimientos cuando crea la obra, y aunque una pieza musical pueda interpretarse una y otra vez, el instante de su composición es irrepetible. Pero si al seguir un método tratamos de reproducir un axioma supuestamente infalible, ¿qué espacio queda entonces para la inspiración y espontaneidad con las que nos obsequian las musas?

Por otra parte, dado que no se han formulado teorías concluyentes o irrefutables sobre la efectividad de la programación neurolingüística, estimo muy atrevido incluirla en el conjunto de las ciencias exactas. La PNL intenta conjugar tres elementos: el funcionamiento del cerebro después de percibir el mundo a través de los sentidos, la construcción del lenguaje verbal y el papel del lenguaje no verbal, y la forma de organizar nuestras ideas y pensamientos para obtener unos resultados. Sus defensores insisten en la existencia real y comprobable de un patrón que representa la excelencia, y nos indican cómo hacer para alcanzar ese patrón. El qué permanece en un segundo plano mientras que el foco de atención se centra en el cómo. Y yo me pregunto: si sólo se trata de repetir patrones de comportamiento, ¿qué mérito tiene la consecución del objetivo? Si son las diferencias las que enriquecen y aportan valor al mundo, y son precisamente estas diferencias las que nos proporcionan opciones, ¿qué sentido tiene, pues, seguir un esquema cuadriculado?

Considero que en las investigaciones sobre PNL debería realzarse la figura del inconsciente, porque, aunque se le reconoce cierta importancia, es obvio que el arquetipo aprender a aprender se apoya demasiado en ese saber cómo. Estoy de acuerdo con la idea de que cada persona elabora su propia realidad (El mapa no es el territorio) y que estamos transmitiendo un mensaje incluso cuando permanecemos en silencio (Es imposible no comunicar), y por ello me resulta paradójico establecer estándares para alcanzar la excelencia. Yo veo la programación neurolingüística como una herramienta de coaching, un método dentro del método, porque no olvidemos que el coaching es una metodología. El coaching es la base y la PNL una simple herramienta, porque ésta, por sí sola, no sería capaz de inducir cambios efectivos y sostenibles.

Una curiosidad: este modelo destaca igualmente la importancia del fracaso. No seamos hipócritas: a todos nos gusta que los planes salgan bien. Un fracaso puede encararse con una u otra actitud, pero seguirá siendo eso: un fracaso. Llamemos a las cosas por su nombre. Si de ahí podemos extraer una enseñanza positiva, estupendo, pero el chasco no nos lo quita nadie. Será necesario evaluar lo ocurrido, reflexionar acerca de los fallos y establecer una serie de correcciones para evitar futuras equivocaciones. Es decir: aprender a no fracasar otra vez.

La vida se asemeja a un licor agridulce, cuyo sabor evoluciona desde el amargor de los primeros sorbos a la delicia de los últimos. La vida es amarga cuando nos golpea con la incertidumbre y la desdicha, agradable cuando desarrollamos la habilidad de adaptarnos a sus vaivenes, y deliciosa cuando la aceptamos tal y como nos es dada. Lo sabroso de la existencia es reconocerla como un regalo y aferrarnos a los momentos buenos, porque los malos vendrán solos. No debemos dejarnos invadir por la euforia ni maldecir los contratiempos, sino, simplemente, ser. La cuestión es que los seres humanos tendemos a ocultar nuestra auténtica naturaleza incluso no conociéndola. Nos ponemos una máscara que lucimos brillante y hermosa ante los demás, se funde con nuestra piel hasta el punto de que ahoga el alma y engulle nuestro verdadero yo. Por eso, llega un momento en que sufrimos demostrando una y otra vez a los demás quién se supone que somos, y mientras, nuestra pureza se va adulterando.

En el momento que cada individuo entiende que es responsable de su vida, en el instante en que se identifica con la causa de lo que le ocurre y no como un mero efecto de los acontecimientos, es cuando cae de pie sobre la verdad. Son muy sabias las palabras de Antoine de Saint-Exupéry, autor de El principito: “Sólo lo desconocido asusta a los hombres. Pero una vez que el hombre haya enfrentado a lo desconocido, ese terror se convierte en lo conocido”. Si ya poseemos el conocimiento, ¿a qué temer? ¿Para qué temer?

La programación neurolingüística no es uno de mis temas favoritos. Soy una firme valedora de la búsqueda de la excelencia, pero me resisto a la idea de que ésta se consiga a través de un sistema establecido. Comparto la secuencia “saber lo que queremos – reflexionar sobre qué opciones tenemos – ponernos en marcha”, porque esto es puro coaching… pero es tan grande el poder que duerme en el interior de una persona, que un único modelo no basta para despertarlo.

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De líder a maestro: más allá de la excelencia profesional

Muchos hemos leído la obra de Stephen R. Covey “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”. La efectividad de las personas se comprende como algo que nace en el interior del individuo y se va desarrollando en sus relaciones con los demás hasta alcanzar la excelencia. Hay quien no conoce la existencia de otro libro del mismo autor: El octavo hábito”. Éste se define como descubrir la voz propia e inspirar a los demás para que encuentren la suya. Es decir, si los siete primeros hábitos conducían a la excelencia, el octavo nos llevaría a un nivel superior. ¿Y cuál sería ese nivel más allá de la excelencia? La grandeza.

No obstante, considero que este supuesto octavo hábito no es tal en sí mismo, sino que se trata de una consecuencia natural de la adquisición de los otros siete. La aventura más fascinante de una persona es desarrollar un sentido del yo, pero la consciencia se focaliza en transcender el ego y subordinarlo a un propósito superior, más grande que la meta personal. Cuando una persona crece, siente en su interior un ansia de continuar aprendiendo y ayudar a los demás a que también crezcan y aprendan. Una vez que la persona ha conseguido la grandeza, su impulso natural es el de ayudar a otras a que también la hallen. Es entonces cuando se transciende el liderazgo puro y nos adentramos en el terreno de la maestría.

El auténtico maestro es capaz de hacer ver a las personas lo mucho que valen y es ciertamente catalizador de movimiento, cambio y evolución. Para inspirar a los demás a encontrar su voz, hay que centrarse en el enfoque, gracias al cual se encuentran caminos, y en la ejecución, gracias a la cual se faculta a las personas para que sigan esos caminos. Todos conocemos las habilidades de un líder y no me detendré a enumerarlas. Simplemente, destacaré dos de ellas: la proactividad y la escucha activa. En este contexto, ser proactivo significa ayudarse a sí mismo, y para eso tiene que elegir actuar en su propio beneficio. Somos dueños de nuestras decisiones, acciones y omisiones, y si queremos saborear la grandeza es nuestra responsabilidad crecer como profesionales para después impulsar a otros. La escucha activa se concreta en comprender a los demás antes de que ellos le comprendan. Se instaura un delicioso equilibrio entre el despertar interior y la apertura al exterior, al entender que no hay contradicción entre la búsqueda de su bienestar y el deseo de la felicidad ajena. Un líder conquista la grandeza y se metamorfosea en maestro cuando, sin tener en cuenta su posición, elige inspirar a los demás a encontrar su voz. Cuando el alumno está preparado, el maestro aparece. 

 Con respecto a la empresa, el supuesto octavo hábito es lo que distinguiría a las organizaciones éticamente responsables, que invierten en el bienestar de sus empleados, proveedores y clientes, y que son consideradas punteras en sus sectores. La situación profesional ideal que nos hace saltar de la excelencia a la grandeza es combinar voces, es decir, alzar mi recién descubierta voz y mezclarla con la voz de los demás, a los que he inspirado para encontrarla. La organización se tornaría en un grupo humano donde primase la confianza y la influencia de cara a la identificación de los empleados con los valores de la empresa. Perfecto, es lo idóneo, pero no siempre es posible. Por ejemplo, en un ambiente laboral donde la jerarquía se establezca siguiendo un patrón impositivo y los empleados no estén comprometidos con la filosofía e idiosincrasia de la organización, la combinación de voces no se conseguirá. Es necesario fomentar la comunicación transversal, ejercer un liderazgo democrático e inclusivo y que cada empleado, sea cual sea su lugar en el organigrama, tome consciencia de su valía.

Las organizaciones, aunque sean comunidades morales que interactúan con sus públicos, no tienen una voz propia, sino aquélla resultante del conglomerado de voces de sus empleados. Por ello, la grandeza (descubrir una voz propia e inspirar a los demás para que encuentren la suya), no puede aplicarse a entidades, sino únicamente a individuos. Es la persona quien busca respuestas, trabaja en su autoconocimiento, desarrolla su talento y optimiza su potencial hasta convertirse en líder y, en un momento dado, si va más allá de la excelencia, incluso en maestro.

Además, las redes sociales y los influencers tienen un tremendo peso en la percepción de la imagen de una empresa y la valoración que moldea su reputación. La hipotética grandeza de las organizaciones, sea cual sea la identidad que estas empresas han construido y que pretendan comunicar, es una construcción subjetiva que se elabora en la mente de sus públicos. Es una utopía pretender llegar a la grandeza empresarial sólo desde dentro. Lamento comunicarle a todos los gurús de la excelencia organizacional que, hoy por hoy, el poder para cimentar su imagen y su reputación no está en las manos de los directivos, sino en las del cliente.

En la actualidad, se habla mucho de programas de mentoring. El mentor es un líder y como tal está facultado para orientar a su aprendiz. El coach no enseña ni es experto en materia alguna; sólo realiza las preguntas poderosas adecuadas y es el coachee quien aprende a través de sus respuestas, a fin de obtener unos resultados concretos en un período de tiempo determinado. Por el contrario, el mentor sí domina cierta materia, y posee una sabiduría y experiencia (sabe que sabe) que le habilitan para enseñar a su mentee, con quien se establece un vínculo relativamente duradero. Tanto el coach como el mentor poseen un rol (uno acompaña, el otro guía) y un estatus (uno de igual a igual, el otro respetando una jerarquía). Por tanto, aunque coaching y mentoring son procesos que comparten algunas técnicas y funciones. el primero se define como una metodología y el segundo como una relación.

Quizás el concepto de mentor sea el que más se acerque al de maestro, si bien entre ambos existe un muro infranqueable: sabemos que el mentor es líder y las habilidades de liderazgo pueden y deben entrenarse si se desea alcanzar la excelencia, pero la grandeza que distingue al maestro es un fuego subjetivo que no se puede prender desde el exterior. La excelencia es un conjunto de capacidades y aptitudes que pueden ejercitarse y que mejoran con la práctica, pero la transmutación de líder a maestro es una llama que nace en el alma de la persona cuando encuentra su propia voz. La maestría no se ciñe al ámbito profesional y a la armonización del intelecto y las emociones, sino que engloba otras facetas vitales de la persona y abarca su dimensión espiritual. La excelencia es causa de la grandeza, pero la grandeza no es sólo el conjunto de los factores que conforman la excelencia. Como se suele decir, el todo es más que la suma de las partes. Grandeza es excelencia, sincronía y sublimación. El liderazgo se construye; la maestría se adquiere.

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