La perfecta imperfección (It´s ok not to be ok)

Soy una líder, y estoy cansada. Es un agotamiento físico, mental y emocional que me ha obligado a bajar el ritmo (elegante eufemismo para referirme a mi parón en seco) después de largos meses de esfuerzo y tensión acumulada. El viento huracanado que me daba alas ha comenzado a amainar, así que me he autoimpuesto medidas para lidiar con el exceso de responsabilidades y el calor de 40º que asfixia el entusiasmo: silencio, soledad y meditación. Sé que estas medidas me ayudarán a encarar las situaciones que escapan a mi control.

Problemas, circunstancias adversas, acontecimientos imprevistos, accidentes… En efecto, no podemos controlarlos, pero sí podemos desarrollar la resiliencia, que supone un aprendizaje y conlleva un crecimiento personal y una demostración de la fuerza del alma que nos hace contemplar el mundo con otros ojos. Ser resiliente es tomar consciencia tanto de nuestra fragilidad como de nuestros recursos para recuperarnos de una tragedia. Sin embargo, la resiliencia llevada al extremo muta a competencia desadaptativa: al sobreestimar nuestras facultades, nos adentramos en terreno pantanoso.

Viktor Frankl, autor de El hombre en busca de sentido, El hombre en busca de sentido último y En el principio era el sentido, nos habló de que la vida es digna de ser vivida incluso cuando existe sufrimiento, ¡precisamente a través de ese sufrimiento! La diferencia entre el individuo común y el hombre extraordinario reside en la actitud que se adopte ante la desgracia. Somos dueños de nuestras decisiones, actos y omisiones, y aunque no poseemos el don de escoger las cartas con las que nos obsequia la existencia, sí podemos elegir cómo jugarlas. Para Frankl, el sentido de la vida es encontrar un propósito: si conocemos un por qué, siempre hallaremos un cómo.

La cuestión es que, a  veces, la fatiga nubla nuestro juicio. ¿Qué ocurre cuando tu identidad se desdibuja? ¿Qué sucede cuando dudas de que tu propósito vital sea x? ¿Y si, de repente, ya no te apasiona aquello por lo que has luchado durante tanto tiempo? Es necesario expresar las emociones, sentimientos, ideas y pensamientos que nos asaltan en nuestras horas más bajas. El autoconocimiento y el abrazo al yo permiten establecer “líneas rojas” que no debemos cruzar, so pena de dañar nuestra salud física, mental, emocional y espiritual. Somos humanos, no superhéroes. ¡Somos perfectamente imperfectos! La manifestación de la debilidad es, en verdad, una muestra de seguridad y fortaleza. ¡Está bien no estar bien! It´s ok not to be ok!

Mantenerse al pie del cañón, aguantando impertérritos los envites del Destino, nos pasa factura. Es entonces el momento de frenar y perdonarnos. Perdonarnos por haber forzado la máquina, por no haber sabido (o querido) escuchar la voz del espíritu que rogaba descanso. Se trata de una autocompasión sana, que nada tiene que ver con el victimismo o la culpa, sino con la adecuada identificación y gestión de nuestras emociones. ¡Hay que practicar la bondad hacia uno mismo, como sublime acto de amor propio!

Al abuso de la resiliencia en la vida analógica se suma la presión a la que nos somete la vida digital. “Dientes, dientes”, cuerpos de infarto, ropa de marca, familia ideal y éxito profesional. Nos convertimos en hologramas insensibles y patéticos, y corremos el riesgo de que la frontera entre persona y personaje se difumine. Es lógico que, a medio-largo plazo, y a causa de la exhibición aparentemente pluscuamperfecta del hacer y el tener, se produzca un cortocircuito en el ser. Mantener la apariencia de una continua felicidad exige un gasto energético brutal y terrible. Reconocer que sufrimos, pedir ayuda y desahogarnos es una magnífica catarsis que nos devuelve la armonía interior. Cuando la esencia grita “¡Basta!”, la matrix calla.

La pandemia continúa haciendo estragos en todo el mundo. Seguimos enfrentándonos a un enemigo invisible que posterga una y otra vez la consecución de nuestros objetivos. Vivimos en una incertidumbre abrumadora, y hasta los más curtidos especialistas en salud mental coinciden en afirmar que jamás habían visto tal incremento en número de casos de ansiedad y depresión. El implacable tic-tac del reloj resuena como un trueno que se estrella contra el océano. Estamos perdidos en un mar de respuestas huecas y vacilantes. El único absoluto que encontramos entre tanta relatividad es la aceptación de que estamos mal, y tenemos derecho a sentirnos así. “Todo irá bien” es un mantra que, en ocasiones, resulta tan falso como contraproducente. ¡No hay ninguna garantía de que todo irá bien! Optimismo realista, siempre; pensamiento positivo radical, nunca.

La conclusión es que los seres humanos  tenemos días buenos, malos y regulares, y es ridículo fingir alegría cuando la tristeza se apodera de nosotros. Esa tristeza es circunstancial y, afortunadamente, tiene fecha de caducidad, pero también es muy real, se siente aquí y ahora y merece consideración y respeto. Yo he decidido activar el modo “vacaciones cerebrales”. Porque lo necesito, porque me da la gana y porque estoy orgullosa de mi perfecta imperfección.

Comparte en:

La neurociencia en la empresa: del neuromarketing al neuroliderazgo

La neurociencia ha irrumpido con una fuerza extraordinaria en el mundo de los negocios. Los resultados que arroja el estudio del cerebro son un valiosísimo material que, puesto al servicio de la economía, la administración de las empresas y la gestión del factor humano, impacta muy positivamente a la hora de desenvolverse con soltura en cualquier sector del mercado. El cliente de una empresa es un ser eminentemente emocional, exactamente igual que un directivo. La neurociencia, por ende, es clave para aumentar el bienestar de los profesionales y la rentabilidad de la entidad.

A través de las distintas estrategias de comunicación, empresas e instituciones buscan desesperadamente diferenciarse de su competencia. Entramos aquí en el terreno del neuromarketing, definido como la aplicación de las técnicas de la neurociencia al marketing con el objetivo de conocer y comprender los niveles de atención que las personas muestran a diferentes estímulos. Aún existe cierta creencia generalizada de que el objetivo de muchos estudios de neuromarketing no es conocer cómo funciona el cerebro del consumidor, sino buscar, mediante técnicas neurológicas, estrategias de engaño emocional. Sin embargo, es necesario concienciar a expertos y público de que el neuromarketing no acude a la manipulación, sino a la investigación y posterior utilización de instrumentos de persuasión y seducción en base a los resultados del estudio previo.

Si el neuromarketing ayuda a identificar qué es lo que emociona a las personas, el marketing de experiencias va un paso más allá y lo pone en práctica, ofreciendo a cada individuo una auténtica vivencia personalizada a fin de establecer una conexión directa entre la empresa y el público que desemboque en la percepción de una imagen determinada, la ganancia de una buena reputación y el establecimiento de un nexo emocional.

A su vez, vinculado al marketing de experiencias se encuentra el marketing relacional, que consiste, como su propio nombre indica, en la humanización de la relación entre la empresa y sus diferentes públicos. Un buen resultado de marketing relacional pasa por establecer relaciones mutuamente rentables con los distintos perfiles para cosechar más éxitos, ya que la diferenciación de la entidad depende, en gran medida, del trato individualizado al cliente, gracias al cual este percibe valor y preocupación por su bienestar.

Una vez que las organizaciones constataron las ventajas que las neurociencias aportaban al marketing empresarial, inevitablemente surgió otra inquietud: si funciona con el cliente, ¿por qué no aplicar la neurociencia para gestionar la empresa de manera más eficaz? Y así nació el neuromanagement, cuyo objetivo no es constreñir el potencial de los profesionales, sino todo lo contrario: a la mayor eficiencia y consecuente mayor productividad del ejecutivo se suman unas más fluidas relaciones entre los miembros de un equipo y los empleados de la empresa en general, un aumento de la motivación y la disminución de conflictos. La aplicación adecuada del neuromanagement es garantía de incremento de la creatividad y la concentración, favoreciendo la solución de los problemas con rapidez.

Cliente y líder de equipo, ambos son imprescindibles para la supervivencia de la entidad y su posicionamiento. Esta premisa es la que ha llevado a las organizaciones a interesarse por las neurociencias y aplicar sus descubrimientos para dar forma al concepto de neuroliderazgo. Un neurolíder se caracteriza por reaccionar veloz y eficazmente ante situaciones imprevistas o de crisis, moverse con total soltura en el medio digital y poseer una extraordinaria flexibilidad. Para ello se requiere un cerebro ágil, una marca personal potente sustentada en fuertes valores y principios, y el firme propósito de ofrecer cada día la mejor versión de uno mismo.

Durante décadas se creyó que la única base para la acertada dirección de una empresa residía en lo racional, y es cierto que las reglas científicas resultaron muy beneficiosas en su momento. Sin embargo, en la actualidad, el ámbito de los negocios es extraordinariamente complejo y cambiante. Las organizaciones se mueven en lo que se conoce como entorno VUCA (volatility, uncertatinty, complexity ambiguity; en español, volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad). Ya no rigen las normas de antaño y muchas veces es necesario quebrar las establecidas para garantizar la supervivencia empresarial. Para encarar las dudas y los altibajos del mercado con aplomo, la persona necesita el conjunto integrado por su pensamiento lógico, su estabilidad emocional y su grandeza espiritual.

En comparación con el neuromarketing, el neuromanagement y el neuroliderazgo aún se encuentran en fase de perfeccionamiento. No obstante, es indiscutible que la gestión empresarial exige un conocimiento exhaustivo de cómo funciona el cerebro tanto de los consumidores como de quienes dirigen el rumbo de la empresa y prestan sus servicios en ella, porque así se lograrán pingües beneficios tangibles e intangibles.

En resumen, el profesional debe tener claro que la racionalidad es imprescindible en el mundo de los negocios, pero no es la única pata de la mesa, ni mucho menos. Ante un cambio de paradigma, se exige un cambio de mentalidad, visión y acción. Resulta primordial, en un ambiente fluctuante e incierto, recurrir al plano consciente pero también al inconsciente, pues la ordenación de los pensamientos que precede a la toma de decisiones es la última fase de un proceso que comienza en las profundidades de la psique.

 

Fuente de la imagen: https://academialaspiramides.files.wordpress.com/2016/04/homer-simpson-pensando.png

Comparte en:

Los tres pecados capitales del mal jefe

En la actualidad, es común que las empresas ofrezcan ciertas actividades de formación a sus trabajadores. Sin embargo, de nada sirve invertir cantidades ingentes de tiempo y dinero en esta formación si quien dirige el equipo es un inútil emocional. Por desgracia, estos personajes abundan tanto en el sector privado como el público, e intoxican con sus malas energías a todo el que se le acerca. ¿Por qué se mantiene en sus puestos a estos jefecillos de tres al cuarto? ¡Misterio, llamen a Iker Jiménez! Aferrado con uñas y dientes a un sillón de mando al que denigra con su actitud, tres son los pecados capitales que distinguen a este ejemplar, y por los que purgan sus empleados: la soberbia, la envidia y la ira.

La soberbia es el sentimiento de valoración de uno mismo por encima de los demás, y se manifiesta a través de prepotencia y menosprecio a las ideas ajenas. Este jefe convierte su mesa de despacho en una trinchera desde la cual observa con ojos de lechuza a sus subordinados para averiguar quién puede hacerle sombra. ¡Ay de aquél que se atreva a cuestionar alguna de sus instrucciones y, sobre todo, de aquél que destaque entre los miembros del rebaño! En cuanto sea consciente del brillo de algún trabajador, el mal jefe utilizará todas las armas a su alcance para mermar ese resplandor, sin prisa pero sin pausa. La ética queda al margen de las actuaciones, pues el objetivo es minar la autoestima del empleado ejerciendo un mobbing contundente.

El jefe soberbio es un espécimen con una capacidad de reproducción que ridiculiza a la de las cucarachas. Comparte con estos insectos su destreza para desenvolverse con soltura por las alcantarillas, si bien, en este caso, me refiero a las cloacas del alma humana. Lo más gracioso es que la soberbia caracteriza a quien, en realidad, tiene un enorme complejo de inferioridad. Antítesis de la humildad, la soberbia nos presenta al mal jefe como un mequetrefe despojado de carisma y autoconfianza, de manera que la única forma de imponer su voluntad es a base de despotismo.

La envidia es el deseo de tener algo que otra persona posee. Es la semilla del resentimiento, ya que el sentimiento de tristeza o malestar por el bien ajeno es preludio del rencor. Se esconde en el fondo del corazón humano como una víbora en su agujero (Balzac dixit) y tiene el poder de enloquecer al más cuerdo de los individuos, alimentando su ansia de detentar esto o aquello. Si un trabajador goza de una especial habilidad y su jefe es un tipo envidioso, en seguida se ganará su antipatía. Quizás, ese mal jefe intentó, sin lograrlo, ser como su empleado, hacer lo que él hace o tener lo que él tiene. Ahora contempla cómo su subordinado hace gala con naturalidad de la cualidad o pericia anhelada, como si hubiera sido bendecido con un don. De aquí fluirá el río de la envidia con una potencia excepcional, llevándose por delante lo que encuentre a su paso: la sintonía, la conexión emocional y el buen ambiente laboral.

¡Cuántos excelentes profesionales han sido víctimas de la envidia de su jefe! ¡Cuántas zancadillas y puñaladas traperas se han asestado en nombre de este pecado! A un mal jefe no le tiembla el pulso a la hora de cortar de raíz la prometedora carrera profesional de un trabajador, con tal de mantenerse cómodo y a salvo en su mediocridad. Doy fe: desde la mentira a la amenaza, pasando por el chantaje y el acoso. Todas ellas son prácticas válidas desde la corrupta perspectiva de un jefe envidioso.

Como decía Napoléon, “La envidia es declaración de inferioridad”. Por tanto, envidia y soberbia son hermanas de sangre: ambas representan erróneos mecanismos con los que enfrentarse a  un pobrísimo autoconcepto.  ¿Y cómo se exteriorizan descaradamente esos mecanismos? Pues con ira, con mucha ira. La rabia incontrolable que siente un mal jefe cuando su empleado obtiene recompensa a su esfuerzo es el eco de su oscuro interior. Un líder siempre se alegra por los éxitos de los integrantes de su equipo, los reconoce y celebra. Un mal jefe hará todo lo que esté en su mano para impedir que esos éxitos salgan a la luz, y los minusvalorará a fin de que el trabajador dude de su talento.

Sé que muchos habrán experimentado en primera persona lo que expongo en este artículo. La soberbia, la envidia y la ira están a la orden del día en las oficinas. El área laboral puede ser un infierno cuando nos topamos con un mal jefe que se empeña en hacernos la vida imposible. Creo que la solución a este problema se cimenta en dos iniciativas:

  • Que las empresas impulsen la formación en valores más allá de los talleres que ahondan en conocimientos teórico-prácticos, y que en los destinatarios de dicha formación se incluya a los directivos.
  • Que los trabajadores de la empresa, sea cual sea su cargo y posición en el organigrama, tengan el coraje de realizar un sincero ejercicio de introspección, encaren sus miedos y aprendan a amarse con sus defectos y virtudes, para así no machacar a otros que brillan más que ellos.

 

Un mal jefe (o jefa, porque la mediocridad no entiende de sexos) es una piedra en el camino que conduce a la plenitud profesional. Hay quien tropieza con ella, quien la esquiva y también quien se deja aplastar. Jamás se debe renunciar a la propia dignidad si nos encontramos con un escollo de estas dimensiones. Resulta muy difícil trabajar con un jefe que irradia soberbia, envidia o ira, y es lícito marcharse de la empresa si la situación se torna insostenible. Si optamos por esto último, mantengamos siempre la cabeza alta. En el fondo (muy en el fondo, porque soy buena pero no imbécil), individuos así me inspiran compasión. Un mal jefe es un animalito vulgar y gris. Un profesional excelente es un ser que atesora grandeza.

Comparte en:

De líder a maestro: más allá de la excelencia profesional

Muchos hemos leído la obra de Stephen R. Covey “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”. La efectividad de las personas se comprende como algo que nace en el interior del individuo y se va desarrollando en sus relaciones con los demás hasta alcanzar la excelencia. Hay quien no conoce la existencia de otro libro del mismo autor: El octavo hábito”. Éste se define como descubrir la voz propia e inspirar a los demás para que encuentren la suya. Es decir, si los siete primeros hábitos conducían a la excelencia, el octavo nos llevaría a un nivel superior. ¿Y cuál sería ese nivel más allá de la excelencia? La grandeza.

No obstante, considero que este supuesto octavo hábito no es tal en sí mismo, sino que se trata de una consecuencia natural de la adquisición de los otros siete. La aventura más fascinante de una persona es desarrollar un sentido del yo, pero la consciencia se focaliza en transcender el ego y subordinarlo a un propósito superior, más grande que la meta personal. Cuando una persona crece, siente en su interior un ansia de continuar aprendiendo y ayudar a los demás a que también crezcan y aprendan. Una vez que la persona ha conseguido la grandeza, su impulso natural es el de ayudar a otras a que también la hallen. Es entonces cuando se transciende el liderazgo puro y nos adentramos en el terreno de la maestría.

El auténtico maestro es capaz de hacer ver a las personas lo mucho que valen y es ciertamente catalizador de movimiento, cambio y evolución. Para inspirar a los demás a encontrar su voz, hay que centrarse en el enfoque, gracias al cual se encuentran caminos, y en la ejecución, gracias a la cual se faculta a las personas para que sigan esos caminos. Todos conocemos las habilidades de un líder y no me detendré a enumerarlas. Simplemente, destacaré dos de ellas: la proactividad y la escucha activa. En este contexto, ser proactivo significa ayudarse a sí mismo, y para eso tiene que elegir actuar en su propio beneficio. Somos dueños de nuestras decisiones, acciones y omisiones, y si queremos saborear la grandeza es nuestra responsabilidad crecer como profesionales para después impulsar a otros. La escucha activa se concreta en comprender a los demás antes de que ellos le comprendan. Se instaura un delicioso equilibrio entre el despertar interior y la apertura al exterior, al entender que no hay contradicción entre la búsqueda de su bienestar y el deseo de la felicidad ajena. Un líder conquista la grandeza y se metamorfosea en maestro cuando, sin tener en cuenta su posición, elige inspirar a los demás a encontrar su voz. Cuando el alumno está preparado, el maestro aparece. 

 Con respecto a la empresa, el supuesto octavo hábito es lo que distinguiría a las organizaciones éticamente responsables, que invierten en el bienestar de sus empleados, proveedores y clientes, y que son consideradas punteras en sus sectores. La situación profesional ideal que nos hace saltar de la excelencia a la grandeza es combinar voces, es decir, alzar mi recién descubierta voz y mezclarla con la voz de los demás, a los que he inspirado para encontrarla. La organización se tornaría en un grupo humano donde primase la confianza y la influencia de cara a la identificación de los empleados con los valores de la empresa. Perfecto, es lo idóneo, pero no siempre es posible. Por ejemplo, en un ambiente laboral donde la jerarquía se establezca siguiendo un patrón impositivo y los empleados no estén comprometidos con la filosofía e idiosincrasia de la organización, la combinación de voces no se conseguirá. Es necesario fomentar la comunicación transversal, ejercer un liderazgo democrático e inclusivo y que cada empleado, sea cual sea su lugar en el organigrama, tome consciencia de su valía.

Las organizaciones, aunque sean comunidades morales que interactúan con sus públicos, no tienen una voz propia, sino aquélla resultante del conglomerado de voces de sus empleados. Por ello, la grandeza (descubrir una voz propia e inspirar a los demás para que encuentren la suya), no puede aplicarse a entidades, sino únicamente a individuos. Es la persona quien busca respuestas, trabaja en su autoconocimiento, desarrolla su talento y optimiza su potencial hasta convertirse en líder y, en un momento dado, si va más allá de la excelencia, incluso en maestro.

Además, las redes sociales y los influencers tienen un tremendo peso en la percepción de la imagen de una empresa y la valoración que moldea su reputación. La hipotética grandeza de las organizaciones, sea cual sea la identidad que estas empresas han construido y que pretendan comunicar, es una construcción subjetiva que se elabora en la mente de sus públicos. Es una utopía pretender llegar a la grandeza empresarial sólo desde dentro. Lamento comunicarle a todos los gurús de la excelencia organizacional que, hoy por hoy, el poder para cimentar su imagen y su reputación no está en las manos de los directivos, sino en las del cliente.

En la actualidad, se habla mucho de programas de mentoring. El mentor es un líder y como tal está facultado para orientar a su aprendiz. El coach no enseña ni es experto en materia alguna; sólo realiza las preguntas poderosas adecuadas y es el coachee quien aprende a través de sus respuestas, a fin de obtener unos resultados concretos en un período de tiempo determinado. Por el contrario, el mentor sí domina cierta materia, y posee una sabiduría y experiencia (sabe que sabe) que le habilitan para enseñar a su mentee, con quien se establece un vínculo relativamente duradero. Tanto el coach como el mentor poseen un rol (uno acompaña, el otro guía) y un estatus (uno de igual a igual, el otro respetando una jerarquía). Por tanto, aunque coaching y mentoring son procesos que comparten algunas técnicas y funciones. el primero se define como una metodología y el segundo como una relación.

Quizás el concepto de mentor sea el que más se acerque al de maestro, si bien entre ambos existe un muro infranqueable: sabemos que el mentor es líder y las habilidades de liderazgo pueden y deben entrenarse si se desea alcanzar la excelencia, pero la grandeza que distingue al maestro es un fuego subjetivo que no se puede prender desde el exterior. La excelencia es un conjunto de capacidades y aptitudes que pueden ejercitarse y que mejoran con la práctica, pero la transmutación de líder a maestro es una llama que nace en el alma de la persona cuando encuentra su propia voz. La maestría no se ciñe al ámbito profesional y a la armonización del intelecto y las emociones, sino que engloba otras facetas vitales de la persona y abarca su dimensión espiritual. La excelencia es causa de la grandeza, pero la grandeza no es sólo el conjunto de los factores que conforman la excelencia. Como se suele decir, el todo es más que la suma de las partes. Grandeza es excelencia, sincronía y sublimación. El liderazgo se construye; la maestría se adquiere.

Comparte en: